李树一行人进入波音公司车间前，要接受严格的安检，确保没有记录设备和工具进入。
他内心暗笑，这对其他人或许有用，但对拥有黑科技系统的李树来说，完全没用。
李树进入波音公司车间之后，便开始到处记录了。
记录的关键并不是这里的技术，既然能够带非体系内国家来参观，那这些技术并不是什么涉密技术，系统超级数据库里都有。
李树记录的重点，是这里的人力资源运营和管理措施。
在李树视界之内，可视化经营界面和人力资源模拟器开始对李树所看见的信息进行模拟。
黑科技系统的这两个超级道具，能够根据片面信息进行多重模拟，就好像能够根据一块拼图进而复原出整幅图一样，只需要一部分信息即可模拟出整个车间的运营状况。
当有用的信息呈现在李树脑中的时候，他不禁感叹，他们先进的不仅仅是技术，还有管理模式。
国内常说分工明确，各司其职，但和人家比起来，落实上还是有差距的。
人员的分级管理是其一，随着技术含量的提高，相关人员的薪资和待遇也会随着提高，并不像国内那样一起吃大锅饭的模式，振蓝倒是施行这种严格的分级管理，不过别的国内企业没有。
有的企业恰好相反，技术含量低的反倒拿更高的工资，而那些高技术含量的岗位看到这些，积极性自然不高，企业前进的速度自然缓慢。
波音的绩效管理，比起目前振蓝引以为傲的绩效管理，更加细化和优秀，让李树眼前一亮。
为了更好的促进供应商达到波音公司对供应商的要求，波音公司从质量、交付期和总体绩效三个方面对供应商绩效进行测量，建立了供应商绩效测量体系，并设立了波音卓越绩效奖，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
这种体系，使供应商的积极性大大加强，相当值得振蓝推广。
除了先进的分级管理制度，还有严格的分工，不得不说，波音这一套成熟而且良性循环的分工制度，相当值得借鉴。
从经营模拟器来看，波音的控制、运营、顾客支持、工程和制造、制造和质量、物料、质量、销售，从不同方面对质量进行管理，针对这些管理配有相应的质量标准和要求。
在波音商业飞机公司中，设有专门的质量部门：制造和质量部、质量部，但是其他部门也有相关的质量管理职能，如物料管理部需要对物料的接收、检查等方面进行监督，顾客支持部、工程和制造部、销售部也有相应的质量管理工作。
这样分工明确的质量管理模式，相当精妙，让李树大为惊叹。
他心中感叹，尚处于发育的系统，并不能囊括这个世界所有优秀的东西，还是要加强学习才行。
随着经营可视化界面的深入模拟，李树还看到了公司的分工模式中，波音还有一个专门的金融部门。